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空调行业销售渠道模式解析

作者: 添加时间:2020-07-05 20:15 浏览:
  近年来,国内空调销售总体处于上行通道。从2008年到2012年,国内空调市场规模从低于3500万台,扩张到5500多万台,增幅超过40%。2012年,受扶持政策退出等因素影响,包括空调在内的家电业进入低谷期。今年形势好转,全年空调市场零售额预计达1280亿元。
 
  目前,空调业正经历从数量增长到质量提升的过程。一方面,市场潜力依然较大。相对于彩电、冰箱等大家电产品而言,空调的家庭保有量依然偏低。另一方面,产品升级提速。节能惠民政策和变频空调新国标等导向作用明显,空调市场继续朝着节能环保方向发展,行业加快技术进步、提升产品竞争力已是大势所趋。
 
  值得注意的是,空调业在加速产品结构调整的同时,渠道格局也在发生重大变化。 渠道是一切营销活动的原点。
 
  通路快建在对近600家企业的服务中积累了成熟的招商、渠道建设方面的经验,形成特有的理论体系与行之有效的作业方法。认为“渠道是一切营销的原点”。在营销时,首先要考虑销售通路,也就是先解决企业“在哪儿卖”的问题。然后再是围绕着销售通路解决如何才能扩大、如何能够规模化、如何能够复制的问题。
 
  作为空调行业的品牌佼佼者,格力、海尔、格力、志高,究竟是凭借哪种渠道模式赢得在市场上的一席之地。
 
  格力模式--批发商主导
 
  格力公司在国内每个省几乎都设立了自己的分公司,在地市级城市建立了办事处。在每一个区域市场,格力分公司和办事处通过当地的批发商来管理零售商。格力这种渠道模式的形成,与其较早介入空调行业及市场环境有关,利用这种模式可以从渠道融资,吸引经销商淡季预付款,缓解资金压力。淡季时,经销商向制造商支付预付款,付款较多的大经销商可以得到更多的优惠折扣。
 
  渠道成员分工 :
 
  批发商负责分销:格力公司直接向批发商供货,再由批发商向零售商供货。制造商负责制定批发价格和零售指导价,但并不强制批发商遵守。
 
  制造商负责促销:格力分公司会要求批发商上报其零售商名单。便于了解实际零售情况,还可以以此向零售商提供相关促销活动。
 
  共同承担售后服务:安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的,但费用由制造商承担。
 
  通路快建认为,这种模式有利于降低格力的营销成本,可以利用批发商的资金,同时充分发挥渠道的渗透能力;不足之处在于以“批发商主导”的渠道模式致使价格混乱、渠道不稳定。
 
  海尔模式--直供
 
  海尔基本上在全国每个省都建立了自己的销售分公司--海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,还将许多零售商改成了海尔专卖店。海尔也使用一些批发商,但是其分销网络的重点不是批发商,而是尽量直接与零售商交易,构建一个属于自己的零售分销体系。
 
  在海尔的分销网络中,我们可以看到百货商店和零售店是其主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,批发商的作用很小 。同时,海尔的销售政策偏向于零售商,不但向他们提供很多服务和支持,而且保证零售商可以获得较高的毛利率。
 
  批发商的利润空间有限,批发毛利率一般为3~4%。在海尔公司有分支机构的地方,批发商的活动余地更小。不过海尔空调的销售量大、价格稳定,批发商的利润仍然是有保证的。
 
  海尔模式的渠道分工:
 
  (1)海尔提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修,提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机。 (2)海尔公司承担了大部分库存职能,还负责对各个零售店快速递送。 (3)海尔提供专柜促销员,负责人员的招聘、培训和管理。
 
  (4)海尔公司市场部门制定市场推广计划。海尔负责从广告、促销宣传的选材到活动计划和实施等工作,零售店一般只需配合工作就行了。
 
  (5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作。
 
  (6)海尔公司规定了市场零售价格,对于违反规定价格的行为加以制止。 从上述的价盘设计到渠道分工,可以看到海尔提供给了零售商很多的帮扶和支持。
 
  很多企业来到通路快建寻求渠道解决之路,在与他们的沟通中,企业家们会不约而同地说“我要找专业经销商”。通路快建认为,所谓的“专业经销商”,是企业训练的成果。今天专业经销商都自己出去单干,谁才是真正对企业好的经销商?通路认为,只要看好企业的项目,愿意投入时间、金钱、精力跟企业一起去拼搏的经销商就是好经销商,当这么好的经销商来了的时候,企业更要把自己作为一种企业的担当做起来--教会非专业经销商并让他们赚钱是企业的责任。当企业有好的加盟商的时候,企业一定要重点扶持他,把他的方法总结提炼出来,从群众中来到群众中去,总结出一套真正的市场销售宝典供自己的加盟商学习。
 
  海尔的直供模式,好处在于自己掌控着零售终端,避免渠道波动,稳定扩大销量,这样做就提高企业的利润水平; 同时海尔占据卖场有利位置 ,在一定程度上限制竞争对手的销售活动,由于和零售商之间长期稳定的关系,营销成本大大降低。但这样的模式让海尔在渠道建设初期需要消耗大量资源,风险较大、收效较慢;管理难度大、成本高。